La locura del pensamiento grupal

Pero, ¿qué pasa con los procesos psicológicos internos en juego dentro del grupo de formulación de políticas del HHS de los Estados Unidos? El grupo que ha sido directamente responsable de las decisiones increíblemente poco científicas y contraproducentes relacionadas con eludir las normas normales de desarrollo bioético, regulatorio y clínico para acelerar los productos de vacunas genéticas («Operación Warp Speed»), suprimir el tratamiento temprano con medicamentos reutilizados, mandatos de máscaras y vacunas, cierres, cierres de escuelas, división social, difamación y asesinato intencional de críticos, y una amplia gama de asesinatos masivamente disruptivos y devastadores. políticas económicas.

Todos han vivido estos eventos, y se han dado cuenta de las muchas mentiras y tergiversaciones (posteriormente contradichas por los datos) que han sido rechazadas o revisadas históricamente por los doctores Fauci, Collins, Birx, Walensky, Redfield e incluso el Sr. Biden. ¿Existe un cuerpo de erudición y literatura académica que pueda ayudar a dar sentido a la dinámica de grupo y la toma de decisiones claramente disfuncional que primero caracterizó al «grupo de trabajo sobre el coronavirus» bajo el vicepresidente Pence, y luego continuó en una forma ligeramente alterada a través de la administración Biden?

A principios de la década de 1970, cuando el fiasco de la política exterior de la Guerra de Vietnam (trágicamente intensificado) comenzaba a disminuir, un psicólogo académico que se centraba en la dinámica de grupo y la toma de decisiones se vio afectado por los paralelismos entre sus propios hallazgos de investigación y los comportamientos grupales involucrados en el fiasco de la política exterior de Bahía de Cochinos documentado en «Mil días: John F. Kennedy en la Casa Blanca« de Arthur Schlesinger.

Intrigado, comenzó a investigar más a fondo la toma de decisiones involucradas en este estudio de caso, así como las debacles políticas de la Guerra de Corea, Pearl Harbor y la escalada de la Guerra de Vietnam. También examinó y desarrolló estudios de casos que involucraban lo que él veía como los principales triunfos de la política del gobierno de los Estados Unidos. Estos incluyeron la gestión de la crisis de los misiles cubanos y el desarrollo del Plan Marshall. Sobre la base de estos estudios de caso, examinados a la luz de la investigación actual de psicología dinámica de grupo, desarrolló lo que es un libro seminal que se convirtió en un texto central de advertencia para la mayoría de los estudiantes de Ciencias Políticas.

El resultado fue «Victims of Groupthink: A psychological study of foreign-policy decisions and fiascoes» por el autor Irving Janis (Houghton Mifflin Company 1 de julio de 1972).

Contexto biográfico:

Irving Janis (1918-1990) fue un psicólogo social del siglo 20 que identificó el fenómeno del pensamiento grupal. Entre 1943 y 1945, Janis sirvió en la Rama de Investigación del Ejército, estudiando la moral del personal militar. En 1947 se unió a la facultad de la Universidad de Yale y permaneció en el Departamento de Psicología hasta su jubilación cuatro décadas después. También fue profesor adjunto de psicología en la Universidad de California, Berkeley.

«Janis centró gran parte de su carrera en estudiar la toma de decisiones, particularmente en el área de actos habituales desafiantes como fumar y hacer dieta. Investigó la dinámica de grupo, especializándose en un área que denominó «pensamiento grupal», que describe cómo los grupos de personas son capaces de llegar a un compromiso o consenso a través de la conformidad, sin analizar a fondo ideas o conceptos. Reveló la relación que la presión de grupo tiene con la conformidad y cómo esta dinámica limita los límites de la capacidad cognitiva colectiva del grupo, lo que resulta en ideas estancadas, poco originales y, a veces, dañinas.

«A lo largo de su carrera, Janis fue autor de una serie de artículos e informes gubernamentales y varios libros, incluidos ‘Pensamiento grupal: estudios psicológicos de decisiones políticas y fiascos’ y ‘Decisiones cruciales: liderazgo en la formulación de políticas y gestión de crisis’.

«Irving Janis desarrolló el concepto de pensamiento grupal para explicar el proceso desordenado de toma de decisiones que ocurre en grupos cuyos miembros trabajan juntos durante un período prolongado de tiempo. Su investigación sobre el pensamiento grupal condujo a la amplia aceptación del poder de la presión de grupo. Según Janis, hay varios elementos clave para el pensamiento grupal, que incluyen:

Observó que:

• «El grupo desarrolla una ilusión de invulnerabilidad que hace que sean excesivamente optimistas sobre los posibles resultados de sus acciones.
• «Los miembros del grupo creen en la precisión inherente de las creencias del grupo o en la bondad inherente del propio grupo. Tal ejemplo se puede ver cuando las personas toman decisiones basadas en el patriotismo. El grupo tiende a desarrollar puntos de vista negativos o estereotipados de personas que no están en el grupo.
• «El grupo ejerce presión sobre las personas que no están de acuerdo con las decisiones del grupo.
• «El grupo crea la ilusión de que todos están de acuerdo con el grupo al censurar las creencias disidentes. Algunos miembros del grupo se encargan de convertirse en «guardianes mentales» y corregir las creencias disidentes.

«Este proceso puede hacer que un grupo tome decisiones arriesgadas o inmorales».

Este libro fue uno de mis libros de texto asignados durante los estudios de pregrado a principios de la década de 1980, y ha influido profundamente en toda mi carrera como científico, médico, académico, empresario y consultor. Ha sido ampliamente leído, a menudo como lectura obligatoria durante los cursos de ciencias políticas de pregrado, y una encuesta de Review of General Psychology (publicada en 2002) clasificó a Janis como la 79ª psicóloga más citada del siglo XX.

Como he considerado las revelaciones proporcionadas por los libros recientes del Dr. Scott Atlas («A Plague Upon Our House: My Fight at the Trump White House to Stop COVID from Destroying America«) y la Dra. Deborah Birx («Silent Invasion: The Untold Story of the Trump Administration, Covid-19, and Preventing the Next Pandemic Before It’s Too Late» «), Me di cuenta de que las ideas proféticas del Dr. Janis eran directamente aplicables a la dinámica de grupo, los comportamientos y la toma de decisiones defectuosa observada dentro del «grupo interno» de liderazgo central del HHS responsable de gran parte de la toma de decisiones extremadamente disfuncional que ha caracterizado la crisis de COVID.

Las ideas de Janis sobre el proceso de pensamiento grupal en el contexto de la toma de decisiones disfuncionales de políticas públicas presagiaron profundamente los comportamientos observados dentro del equipo de liderazgo de COVID del HHS.

«Un alto grado de cohesión grupal es conducente a una alta frecuencia de síntomas de pensamiento grupal, que a su vez son conducentes a una alta frecuencia de defectos en la toma de decisiones. Se han mencionado dos condiciones que pueden desempeñar un papel importante en la determinación de si la cohesión del grupo conducirá o no al pensamiento grupal: el aislamiento del grupo de formulación de políticas y las prácticas de liderazgo promocional».

En lugar de parafrasear sus ideas, a continuación proporciono citas clave de su trabajo seminal que ayudan a arrojar luz sobre los paralelismos entre los fiascos de la toma de decisiones de política exterior que examinó y la mala gestión actual de la crisis de COVID.

«Utilizo el término ‘pensamiento grupal’ como una forma rápida y fácil de referirse a un modo de pensar en el que las personas se involucran cuando están profundamente involucradas en un grupo cohesivo, cuando los esfuerzos del miembro por la unanimidad anulan su motivación para evaluar de manera realista cursos de acción alternativos. ‘Pensamiento grupal’ es un término del mismo orden que las palabras en el vocabulario de neolenguaje que George Orwell presenta en su consternante 1984, un vocabulario con términos como ‘ doublethink’ y ‘crimethink’. Al poner el pensamiento grupal con esas palabras orwellianas, me doy cuenta de que el pensamiento grupal adquiere una connotación odiosa. La invidia es intencional. El pensamiento grupal se refiere a un deterioro de la eficiencia mental, las pruebas de realidad y el juicio moral que resulta de las presiones dentro del grupo.

Acciones de corazón duro por parte de grupos de cabeza blanda

«Al principio me sorprendió la medida en que los grupos en los fiascos que he examinado se adhirieron a las normas del grupo y las presiones hacia la uniformidad. Al igual que en los grupos de ciudadanos comunes, una característica dominante parece ser permanecer leal al grupo al apegarse a las decisiones a las que el grupo se ha comprometido, incluso cuando la política está funcionando mal y tiene consecuencias no deseadas que perturban la conciencia de los miembros. En cierto sentido, los miembros consideran que la lealtad al grupo es la forma más elevada de moralidad. Esa lealtad requiere que cada miembro evite plantear temas controvertidos, cuestionar argumentos débiles o detener el pensamiento blando.

«Paradójicamente, es probable que los grupos de cabeza blanda sean extremadamente duros con los grupos externos y los enemigos. Al tratar con una nación rival, a los responsables políticos que componen un grupo amable les resulta relativamente fácil autorizar soluciones deshumanizantes como los bombardeos a gran escala. Es poco probable que un grupo afable de funcionarios del gobierno persiga los problemas difíciles y controvertidos que surgen cuando se discuten alternativas a una solución militar dura. Tampoco los miembros están inclinados a plantear cuestiones éticas que impliquen que este «excelente grupo nuestro, con su humanitarismo y sus principios de mente alta, podría ser capaz de adoptar un curso de acción que es inhumano e inmoral».

«Cuanta más amabilidad y espíritu de cuerpo haya entre los miembros de un grupo de formulación de políticas, mayor será el peligro de que el pensamiento crítico independiente sea reemplazado por el pensamiento grupal, lo que probablemente resulte en acciones irracionales y deshumanizantes dirigidas contra nuestros grupos«.

Janis definió ocho síntomas del pensamiento grupal:

1) Una ilusión de invulnerabilidad, compartida por la mayoría o todos los miembros, que crea un optimismo excesivo y alienta a tomar riesgos extremos.

2) Esfuerzos colectivos para racionalizar a fin de descartar las advertencias que podrían llevar a los miembros a reconsiderar sus suposiciones antes de volver a comprometerse con sus decisiones políticas pasadas.

3) Una creencia incuestionable en la moralidad inherente del grupo, inclinando a los miembros a ignorar las consecuencias éticas o morales de sus decisiones.

4) Las opiniones estereotipadas de los líderes enemigos como demasiado malvadas para justificar intentos genuinos de negociar, o como demasiado débiles y estúpidas para contrarrestar cualquier intento arriesgado que se haga para derrotar sus propósitos.

5) Presión directa sobre cualquier miembro que exprese argumentos fuertes contra cualquiera de los estereotipos, ilusiones o compromisos del grupo, dejando en claro que este tipo de disidencia es contraria a lo que se espera de todos los miembros leales.

6) Autocensura de las desviaciones del aparente consenso grupal, reflejando la inclinación de cada miembro a minimizar para sí mismo la importancia de sus dudas y contraargumentos.

7) Una ilusión compartida de unanimidad con respecto a los juicios que se ajustan a la opinión de la mayoría (en parte como resultado de la autocensura de las desviaciones, aumentada por la falsa suposición de que el silencio significa consentimiento).

8) El surgimiento de guardias mentales autoproclamados, miembros que protegen al grupo de información adversa que podría romper su complacencia compartida sobre la efectividad y la moralidad de sus decisiones.

Es relativamente fácil identificar errores de pensamiento, proceso y toma de decisiones en retrospectiva. Mucho más difícil es idear recomendaciones que ayuden a evitar repetir la historia. Afortunadamente, el Dr. Janis proporciona un conjunto de prescripciones que he encontrado útiles a lo largo de mi carrera, y que se pueden aplicar de manera fácil y efectiva en casi cualquier entorno de toma de decisiones grupales. Proporciona el siguiente contexto para su plan de tratamiento:

«Mis dos conclusiones principales son que, junto con otras fuentes de error en la toma de decisiones, es probable que el pensamiento grupal ocurra dentro de pequeños grupos cohesivos de tomadores de decisiones y que los efectos más corrosivos del pensamiento grupal pueden contrarrestarse eliminando el aislamiento grupal, las prácticas de liderazgo excesivamente directivas y otras condiciones que fomentan el consenso prematuro. Aquellos que toman en serio estas conclusiones probablemente encontrarán que el poco conocimiento que tienen sobre el pensamiento grupal aumenta su comprensión de las causas de las decisiones grupales erróneas y, a veces, incluso tiene algún valor práctico para prevenir fiascos».

Tal vez un paso que podría tomarse para evitar que se repitan más los «fiascos» de la política de salud pública que caracterizan la respuesta nacional y global a la crisis de COVID es exigir la capacitación en liderazgo del Servicio Ejecutivo Superior (al igual que lo dispuesto dentro del Departamento de Defensa), y particularmente dentro del liderazgo del Departamento de Salud y Servicios Humanos de los Estados Unidos. Ya sea que esto se convierta o no en la política gubernamental, a continuación se presentan los nueve puntos clave que cualquiera de nosotros puede aplicar cuando busca evitar el pensamiento grupal en los grupos en los que participamos.

Nueve elementos de acción para evitar el pensamiento grupal

1) El líder de un grupo de formulación de políticas debe asignar el papel de evaluador crítico a cada miembro, alentando al grupo a dar alta prioridad a expresar objeciones y dudas. Esta práctica debe ser reforzada por la aceptación por parte del líder de la crítica de sus propios juicios para disuadir a los miembros de suavizar sus desacuerdos.

2) Los líderes en la jerarquía de una organización, al asignar una misión de planificación de políticas a un grupo, deben ser imparciales en lugar de expresar preferencias y expectativas desde el principio. Esta práctica requiere que cada líder limite sus exposiciones informativas a declaraciones imparciales sobre el alcance del problema y las limitaciones de los recursos disponibles, sin abogar por propuestas específicas que le gustaría que se adoptaran. Esto permite a los conferencistas la oportunidad de desarrollar una atmósfera de investigación abierta y explorar imparcialmente una amplia gama de alternativas políticas.

3) La organización debe seguir rutinariamente la práctica administrativa de establecer varios grupos independientes de planificación y evaluación de políticas para trabajar en la misma cuestión de política, cada uno llevando a cabo sus deliberaciones bajo un líder diferente.

4) A lo largo del período en que se estudia la viabilidad y la eficacia de las alternativas de política, el grupo de formulación de políticas debe dividirse de vez en cuando en dos o más subgrupos para reunirse por separado, bajo diferentes presidentes, y luego reunirse para resolver sus diferencias.

5) Cada miembro del grupo de formulación de políticas debe discutir periódicamente las deliberaciones del grupo con asociados de confianza en su propia unidad de la organización e informar sus reacciones.

6) Uno o más expertos externos o colegas calificados dentro de la organización que no sean miembros centrales del grupo de formulación de políticas deben ser invitados a cada reunión de manera escalonada y deben ser alentados a desafiar las opiniones de los miembros principales.

7) En cada reunión dedicada a evaluar alternativas de política, al menos a un miembro se le debe asignar el papel de abogado del diablo.

8) Siempre que el tema de política involucre relaciones con una nación u organización rival, se debe dedicar un bloque considerable de tiempo (tal vez una sesión completa) a inspeccionar todas las señales de advertencia de los rivales y construir escenarios alternativos de las intenciones de los rivales.

9) Después de llegar a un consenso preliminar sobre lo que parece ser la mejor alternativa de política, el grupo de formulación de políticas debería celebrar una reunión de «segunda oportunidad» en la que se espera que cada miembro exprese tan vívidamente como pueda todas sus dudas residuales y reconsidere toda la cuestión antes de tomar una decisión definitiva.